Session 2 - LES OUTILS

1. Le Cadre Logique dans le cycle de projet
2. La Matrice du Cadre Logique
3. Exercice pratique
4. La planification des activités

Le Cadre Logique dans le cycle de projet

Le cadre logique constitue un guide qui précise les informations devant être analysées et organisées. C’est un « pense bête » qui permet :

1. de s’assurer que les questions essentielles seront posées,
2. que les faiblesses du projet seront identifiées,
3. et que les décideurs pourront agir en connaissance de cause.

Il ne faut pas confondre le cadre logique avec la matrice de cadre logique :

Le cadre logique est une méthode qui comprend deux étapes :

• une phase d’analyse
• une phase de planification. La matrice de cadre logique est le résultat de cette seconde étape.

La matrice de cadre logique est un document de travail qui résume le schéma de conception du projet qui autrement serait trop complexe : objectifs, résultats, activités, données de départ, facteurs extérieurs, et critères de mesure du succès. Elle s’avère très utile pour avoir une vision d’ensemble du projet et pour le suivre durant son évolution.

Le Cadre Logique dans le cycle de projet

Le cadre logique est utile à tous les stades d’un projet :

1^er stade : L’identification.

Il aide à analyser la situation existante, à appréhender la pertinence du projet et à identifier les objectifs et les stratégies éventuels.
Il est intéressant de réfléchir au cadre logique avant de partir en mission sur le terrain, celui-ci sera nécessairement incomplet au moment du départ. Les « cases vides » donneront alors des indications quant aux informations à trouver sur place.

2^e stade : La conception et le suivi du projet

Il aide à mettre en œuvre une planification adéquate : des objectifs clairs, des résultats mesurables, des activités efficientes, une stratégie de gestion des risques et une définition claire des responsabilités de chacun des partenaires.
Pendant la réalisation du projet, il offre un cadre propice au suivi du projet à tous les niveaux : opérationnel, gestion, etc.

3^e stade : L’évaluation.

Le cadre logique permet de revenir à tout moment sur les objectifs fixés au départ, dès lors, il constitue une base pour évaluer sa performance et ses impacts.
Le cadre logique permet de répondre aux questions suivantes :

4 outils sont indispensables pour élaborer un Cadre Logique :

Étape 3 : Planification du projet de développement

Au terme de l’identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire, pourquoi, pour qui et avec qui… Il convient maintenant d’organiser toutes les informations qui ont été collectées au cours de la première étape.

Il s’agit de la partie très concrète de votre projet, au cours de laquelle vous allez identifier les activités à réaliser, prévoir les moyens et le temps nécessaires à leur mise en œuvre et estimer le budget prévisionnel.

La planification d’un projet doit permettre de définir la stratégie d’intervention la plus adaptée pour mettre en place un projet réalisable, réaliste et viable.

La matrice de cadre logique

La construction d’une matrice de cadre logique peut, dans certains cas, soulever des difficultés.

Par exemple :

• il n’est pas toujours facile d’arriver à un accord avec l’équipe et les partenaires sur la définition des problèmes prioritaires et des objectifs qui en découlent,
• il n’est pas toujours facile d’identifier des indicateurs mesurables, accessibles et disponibles au fil du temps.

C’est pourquoi, il est important de :

• réaliser cette matrice en commun, avec les partenaires, et de lui consacrer le temps nécessaire. L’élaboration du cadre logique ne peut se faire en une seule fois, il s’agit d’un processus itératif qu’il est important de construire en plusieurs étapes.
• concevoir cet outil comme un support d’action et non pas comme un cadre rigide qui interdirait toute créativité.

Un autre problème récurrent avec la matrice de cadre logique vient de ce qu’elle est souvent réalisée indépendamment d’autres documents. Il en résulte une inadéquation de la matrice avec ces derniers.

Matrice de cadre logique

Informations contenues dans la matrice du cadre logique

Source : Manuel de Gestion du Cycle de Projet de la Commission Européenne, Mars 2004

Construction de la matrice de cadre logique

La matrice de cadre logique est un processus

• Itératif
• Non-linéaire

Elle se remplit par des allers-retours entre les trois « logiques »

• Logique d’intervention
• Logique verticale
• Logique horizontale

1. Logique d’intervention
   Représente la colonne vertébrale du cadre car elle prédétermine et relie le contenu des autres cases du tableau.
   Se remplit du haut vers le bas : en partant des objectifs, on décline les résultats et les activités.

Se construit à partir de l’arbre à objectifs et de la stratégie sélectionnée :

• Les objectifs généraux se déduit des branches de l’arbre,
• L’objectif spécifique correspond au tronc de l’arbre,
• Les résultats et les activités se déduisent de ses racines.

Objectifs, Résultats & Activités : quelques définitions

Les activités

• correspondent aux actions (et moyens) qui doivent être entreprises / fournies pour produire les résultats.

Les résultats

• sont les « produits » des activités mises en œuvre. Ils contribuent à la réalisation de l’objectif spécifique, à savoir le moment où le (ou les) groupe(s) cible(s) commence(nt) à percevoir les bénéfices durables.

L’objectif spécifique (ou du projet)

• est l’objectif à atteindre à travers la mise en œuvre du projet. Il est susceptible de continuer au-delà du projet. Il répond au problème central et est défini en termes de bénéfices durables pour le (ou les) groupe(s) cible(s).

Les objectifs globaux ou généraux (ou encore de développement) d’un projet

• décrivent l’importance du projet pour la société, en termes de bénéfices à plus long terme pour les bénéficiaires finaux ainsi que les bénéfices plus larges pour d’autres groupes. Le projet, à lui seul, ne permet pas d’atteindre les objectifs globaux. Il ne fera qu’y contribuer. D’autres programmes et projets devront y contribuer également.
   
  Cohérence de la logique d’intervention

Une fois la première colonne complétée, il convient de vérifier son réalisme et sa cohérence interne en partant cette fois-ci du bas :

• Ces activités permettront-elles d’atteindre les résultats attendus ?
• Ces résultats permettront-ils d’atteindre l’objectif spécifique ?
• L’objectif spécifique contribuera-t-il de manière significative à l’atteinte des objectifs généraux ?

2 - Logique verticale
Elle identifie ce que le projet vise à réaliser, clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes.

La quatrième colonne : les hypothèses

Les hypothèses sont des facteurs externes qui influent sur la mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme mais qui échappent à son contrôle.

• Elles répondent à la question suivante : « Quels sont les facteurs externes sur lesquels le projet n’a pas de prise et qui sont susceptibles d’entraver la mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme ? ».
• L’inverse d’un facteur externe (condition positive) est un risque (condition négative). L’approche des risques est une autre façon d’aborder les hypothèses.
• Le projet étant tributaire de ces hypothèses, elles doivent donc être remplies pour assurer la réussite du projet.

Appréciation des hypothèses

La logique verticale croisée

La logique verticale croisée du cadre logique, c’est-à-dire la relation entre les colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit :

• Une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer,
• Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints,
• Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, l’objectif spécifique sera atteint,
• Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.

3 - Logique horizontale

Elle concerne la mesure des effets du projet et des ressources mobilisées en identifiant des indicateurs clés et les sources qui permettent de les vérifier

Deuxième et troisième colonnes : indicateurs et sources de vérification
La définition des indicateurs est une étape importante car elle va permettre un « bon » suivi du projet et à terme son évaluation.
Les colonnes « Indicateurs Objectivement Vérifiables » (IOV) et « Sources et moyens De Vérification » (SdV) sont habituellement remplies conjointement.

Indicateurs Objectivement Vérifiables

Définition

• Les indicateurs sont des descriptions opérationnelles des objectifs et des résultats.

Utilité

• Préciser les IOV permet d’analyser les chances de réalisation des objectifs, ce qui sert de base au système de suivi du projet.
• Ils doivent être mesurables d’une façon fiable à un coût acceptable.
• Les indicateurs répondent à la question : comment la réalisation des résultats sera-t-elle mesurée à chaque niveau d’intervention du projet ?

Un « bon indicateur », qu’est-ce que c’est ?

Un « bon indicateur » comprend :

• Des indications quantitatives
• Des indications qualitatives : dans quelles circonstances exactes
• Des indications temporelles : après combien de temps
• Des indications sur la population concernée et la localisation géographique (au cas où la population ou la zone d’intervention différent).

Un « bon indicateur » est SMART :

• Spécifique à l’objectif qu’il est censé mesurer
• Mesurable (quantitativement ou qualitativement)
• d’un coût Acceptable
• Répondre aux besoins en information des gestionnaires
• limité dans le Temps – on sait de cette façon quand l’objectif/la cible est censé être atteint.

Les sources et moyens de vérification

Définition

• Les Sources De Vérification sont les documents, rapports et autres dans lesquels sont puisées les informations nécessaires pour formuler les indicateurs.

Utilité

• S’assurer que les informations correspondant aux indicateurs sont disponibles en temps voulu et à un coût raisonnable,
• Prévoir d’emblée les dispositifs de collecte d’information pour les indicateurs pour lesquels des données secondaires ne sont pas disponibles et budgétisé d’emblée les activités de collecte.

La formulation des sources de vérification

Les sources de vérification doivent être formulées de façon précise :

• le format de présentation de l’information (p. ex. rapports intermédiaires,
• comptabilité du projet, registres du projet, statistiques officielles, etc.) ;
• qui fournit les informations ;
• la régularité avec laquelle les sources devraient être fournies (p. ex. mensuellement, trimestriellement, annuellement, etc.).

Matrice du cadre logique – séquence générale de réalisation

Source : Manuel de Gestion du Cycle de Projet de la Commission Européenne, Mars 2004

Dernières touches pour parfaire le Cadre Logique

Le processus d’élaboration d’un CL est toujours laborieux et quelques règles de bon sens s’imposent :

• Ne jamais élaborer le cadre d’un trait : faire d’abord une première version pour la revoir, plus tard, à tête reposée,
• Faire relire et commenter le cadre par des personnes qui n’étaient pas impliquées dans son élaboration, qui y portent donc le même regard neuf qu’un bailleur potentiel,
• Vérifier les cohérences verticales et horizontales du cadre logique.

Exercice pratique n°1

A partir des exemples d’analyse des parties prenantes, d’arbre à problèmes, d’arbre à objectifs et d’arbre des stratégies, construire une matrice de cadre logique.

Idéalement, vous pouvez construire une matrice à partir d’un projet en cours de planification par votre structure associative.

Le calendrier des activités

Définition

• Un calendrier des activités est un format d’analyse et de présentation graphique des activités d’un projet.

Utilité

• Il permet de décrire les activités d’un projet, via

o Leur enchaînement

o Leur durée

o Les interdépendances

o Les acteurs

Quand le calendrier est prêt, il est possible d’entreprendre la description

• Des moyens
• Des coûts

Méthodologie de planification

La démarche de planification se fait au moyen de quatre outils utilisés de façon linéaire

• Work Breakdown Structure
• Méthode P.E.R.T.
• Diagramme de Gantt
• Tableau R.A.C.I.

Outils informatiques

• Ces outils sont proposés en tout ou partie par de nombreuses solutions informatiques, mais il est nécessaire de posséder la méthodologie avant d’en utiliser un.
• Le choix de l’outil dépendra ensuite des besoins : solutions libres, gratuites, payantes, collaboratives, …

Démarche de planification

Estimation des délais

• Le porteur de projet doit estimer, pour chaque activité, le temps nécessaire à sa mise en œuvre, en terme de durée (par exemple : 6 mois) et non en terme de dates (par exemple : de janvier à juin). A ce stade, il ne sait pas exactement à quelle date son projet débutera.
  Analyse des interdépendances
• Le porteur du projet doit ensuite réfléchir, à l’agencement des activités les unes par rapport aux autres. Se font-elles simultanément ? Dépendent-elles les unes des autres ? Certaines activités nécessitent-elles la réalisation préalable d’autres activités ? Y-a-t-il des contraintes liées à la période à laquelle doit être exécuté le projet (période des pluies, de récolte, de vacances scolaires…) ?

Définition des activités au moyen de la WBS

Définition du Project Management Institute

• Work Breakdown Structure (WBS) est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus.

Utilité

• Cette décomposition permet d’établir la liste des activités principales du projet, et de les décomposer en tâches opérationnelles.

Méthode

• Établir une liste des activités principales
• Décomposer les activités en tâches opérationnelles
• Règle des 100% : tout le travail nécessaire au projet doit apparaître dans la WBS
• Attention à la « granularité » : taille du plus petit élément de la WBS
• La cohérence Activités Résultats doit être maintenue quel que soit le niveau de lecture de la WBS

Planification des activités au moyen du diagramme de Gantt
Définition

• La méthode PERT (Program ou Project Evaluation and Review Technique) est une méthode permettant de représenter le réseau logique des tâches à réaliser dans un projet.

Méthode

• Représenter graphiquement chaque tâche de la WBS
• Déterminer la première et la dernière tâche du projet
• Positionner chacune à chaque extrémité du graphique
• Positionner grosso modo les autres tâches par ordre chronologique entre les deux bornes
• Faire des flèches entre les tâches « antécédent » et « successeur »

Remarques

• Une tâche « antécédent » peut avoir plusieurs tâches « successeur »
• Une tâche « successeur » peut avoir plusieurs tâches « antécédent »
• Le réseau obtenu doit pouvoir se lire dans les deux sens
• La 1^e tâche ne doit pas avoir de tâche « antécédent »
• La dernière tâche ne doit pas avoir de tâche « successeur »
• La méthode PERT peut aussi s’utiliser sous forme de matrice en tableau

Exemple de réseau PERT

Description de l’enchaînement des activités au moyen de la méthode PERT

Définition

• Le diagramme de Gantt est une représentation graphique de l’ordonnancement d’un projet

Utilité

Cet outil répond à deux objectifs :

• planifier de façon optimale, en permettant
  – de déterminer les dates de réalisation d’un projet,
  – d’identifier les marges existantes sur certaines tâches,

• Surveiller l’avancement du projet (dans les étapes suivantes)

Le réseau PERT ne contient pas de notion de durée, et ne permet donc pas de voir quelles sont les contraintes temporelles du projet.

Méthode

Dans un diagramme de Gantt on représente :

• en abscisse les unités de temps
• en ordonnée les différentes tâches

En estimant la durée approximative de la tâche, on fixe sa taille sur le diagramme

On reprend l’ordonnancement et les flèches du réseau PERT sur le diagramme

En partant de la date de début ou de la date de fin, on calcule les dates de début et fin idéales des tâches

On fixe enfin les jalons intermédiaires ou « milestones »

Remarques :

Le diagramme Gantt peut être très sophistiqué

• Types de lien : fin – début ; début – début ; fin – fin ; début – fin
• Notions de marge
• Notion de chemin critique

Exemple de diagramme de Gantt

Source : Wikipedia

Définition

• Un RACI est une matrice des responsabilités indiquant les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque activité d’un projet. Cette matrice représente l’organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure de Découpage de Projet et la tableau des acteurs.

Utilité

• Le tableau R.A.C.I. permet de déterminer qui sont les acteurs sollicités par une tâche donnée, et donc de dresser la liste des ressources et des compétences nécessaire au projet

Méthode

Pour chaque activité, on remplit la case correspondante

• R : Responsible
• A : Accountable
• C : Consulted
• I : Informed

Remarques

• R. A. sont les cases principales
• Il faut au moins un « R » par tâche
• Il ne faut qu’un seul « A » par tâche
• Le tableau des acteurs réalisés en début de projet doit servir de support au RACI, qui peut en retour servir à l’enrichir.

Les cases “Moyens” et “Couts” dans la matrice du cadre logique

Sur la matrice du cadre logique :

• Les moyens physiques et non physiques nécessaires pour mettre en œuvre les activités planifiées doivent figurer dans la rangée la plus basse de la deuxième colonne. Il n’y a donc pas d’indicateurs d’activités dans le cadre logique.
• Les activités sont liées aux différents résultats. Les indicateurs d’activités sont généralement définis lors de l’élaboration du calendrier des activités, qui donne une description détaillée des activités.

Les cases « Moyens » et « Coûts » remplacent les IOV et les SdV au niveau des activités.

• Case « Moyens » : elle contient une version très sommaire du budget pour donner un ordre de grandeur des catégories de dépenses à engager.
• Case « Coûts » : il s’agit de traduire en termes financiers tous les moyens identifiés pour la mise en œuvre du projet.

Exercice pratique

A partir de la matrice du cadre logique réalisée, dessiner le réseau
P.E.R.T. du projet

Remarque : la conception du réseau P.E.R.T. nécessite d’avoir établi la WBS du projet au préalable.

Consigne : rester sur un niveau de « granularité » (ou maille) assez large

• Environ 5 ou 6 activités maximum
• Environ 3 ou 4 tâches par activité

Ceux qui en ont la possibilité peuvent réaliser également le diagramme de Gantt et le RACI.